海底捞上市:“变态”服务的背后只因这些利益机制!

餐饮服务业最难的就是拥有“高品质服务”，所以类似肯德基、麦当劳等廉价连锁餐厅，都把“服务”尽量撇除，仅局限在点餐上。因为一旦复制开始，低薪水请不到高素质人，所以服务立刻走形。

反过来，高级酒店业就容易些，因为薪水付得高，培训足够多，开店也较慢，也就能应对。高档餐厅的复制，局限不在高薪水服务员，而在于有天分的大厨。为了实现“决策的一线化“，体制上就要做到：老板要服务经理，经理要服务于一线员工。

换句话说：没有满意的员工，就没有满意的客户。

对于中国的工薪阶层（包括小私营业主）来说，是最苦逼的一类人，温饱是已经解决了，理想却遥遥无期，没多少社会地位却不甘于现状，没多少财富却希望得到认可，而海底捞这种近乎于上帝式的服务让他们找到慰藉和自尊，感觉到自己被重视。

之所以海底捞的主要客户不会是收入更低或更高的群体，是因为温饱线上的消费者更在乎的是吃到的是什么和价格是多少，海底捞百分之三十以上的溢价足以让他们对尊重需求失去兴趣；而位于社会阶层顶端的人群对海底捞也不会太感兴趣，因为他们一直处于被尊重的状态中，没必要通过吃火锅来获得心理安慰。

中国不少城市的大街小巷，多的是海底捞的山寨版，像是海裡捞、海中捞、海上捞、海底捞月，试图鱼目混珠抢客，还有人堂而皇之把店名取做海底捞。

学习海底捞，也成为各行各业的显学。不只是餐饮业，就连北京首都机场、小米科技，都一再对外宣称，要做那个行业裡的海底捞。

餐饮业的一个通病就是—重口难调，天南地北的差异，一方水土养育出不同的味蕾，对于最重要的味道，每个人都是很挑剔的，好就是好，不好永远不会再来。另一个通病就是厨师的烹饪水平，就是同一个厨师每一次放的盐水酱料都不会一模一样，更别说现在餐饮难做，厨师的流失率都在逐年上升、好厨师难找的问题

那么海底捞做火锅，就十分巧妙地能规避这些问题，首先是味觉上能调和，一桌子吃货要求太多“酸甜苦辣麻涩齁”？我给你上个九宫格行不，多出来的两个格放清汤如何。锅底你随意，二十几种小料呢，各种味觉是能满足的。 

然后是厨师，没有人需要这些家伙。火锅形式上是自主烹调，今天我们吃货都是厨师！这个谁也不例外的，治大国的领导也要自己动手烹小鲜。下次我可以教你怎么切出“托马斯爱心虾滑”。 

供应链标准化的隐形好处，还有节省出来大量资金和空间。资金说的是后厨的费用；空间是指更多的用餐空间，海底捞门店的就餐区面积占比达75%-80%，同样面积和价格的餐厅，火锅店单店收入完爆其它品类。

吃货朋友们一定知道海底捞的疯狂极致到位的服务，帮客户代练游戏，下雨天眼镜淋了雨然后服务员送眼镜布，腿上被文字咬了送风油精等，这些奇葩的服务文化背后隐藏着怎样一个良好的激励政策呢？

作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。

店长的待遇是下列二种情况的较高者：一、自己餐厅利润的2.8%；二、自己餐厅利润的0.4%，徒弟餐厅的3.1%，徒孙餐厅的1.5%（想想多带出几个徒弟徒孙，会出现什么情况）。 

海底捞的驱动力是自下而上的，顾客为先的“师徒体系”底层架构简洁而高效。正是得益于此，海底捞正在加速度发展。 

2016年7月，海底捞将火锅底料、调味品业务单独拆分。颐海国际作为海底捞旗下第一个实现上市的板块。其2017年财报显示，火锅底料的销售收入占据颐海国际80％以上。

此外，以大龙燚、小龙坎、井格为代表的四川火锅品牌火锅底料的零售化也已经非常成熟，自热小火锅在2017年夏季迎来爆发增长期，除了以上玩家，入局的还有良品铺子、新希望等跨界对手。

自热火锅作为餐饮零售化的新品类，自然会引起各个品牌蜂拥而至。在这种情况下，尤其考验的就是品牌的影响力和渠道的拓展。毕竟，零售和餐饮的打法不尽相同，品牌知名度和不同渠道对销售的结果至关重要。